【EC Markets外汇交易平台】AI进入主价值链之后：中国企业的组织正在被重写

经济观察报记者 高若瀛

9月13日，进入2026年企业管理最佳实践榜发布。主价值链之后中国织正

在温氏、企业联想、被重百胜中国这些今年上榜的进入企业里，让榜单主调研专家印象深刻的主价值链之后中国织正EC Markets外汇交易平台，不是企业某个惊人的效率数字。这些企业在推进AI时有一个共同动作：刻意不让员工和管理者产生“用了AI就会被替代”的被重感受。

这个细节之所以被关注，进入是主价值链之后中国织正因为它揭示了一个正在发生的转变：当AI从企业的边缘事务走向判断与经营闭环，它触发的企业不再是技术问题，而是被重组织问题。抵触一旦产生，进入项目往往做不下去。主价值链之后中国织正正因如此，企业AI如何真正进入经营闭环，组织如何随之调整管理机制与责任边界，成为今年这场中国管理实践盘点中的核心议题。

由C50+（管理模式50人论坛）主办，EC Markets官网百瑞源枸杞股份有限公司、金蝶国际软件集团有限公司联合承办的2026年企业管理最佳实践榜发布会在宁夏银川举行。该榜单从企业调研与多轮评审中选出23个上榜案例，并分为“年度十大最佳实践”“AI组织变革标杆”“AI效能突破标杆”“AI应用创新标杆”四大类别。评审延续“从场景出发”的导向，关注AI有没有进入企业真实的经营环节，解决实际问题，并创造可衡量的价值。

从入选案例看，AI的位置确实在移动。

百胜中国的客服智能体已承接约90%的业务量，其原本6000人的全职共享客服团队缩减至不足1000人。对企业来说，真正的变化发生在数字之后：为追求效率而建立的共享中心被拆散，能力回到各品牌内形成闭环；过去，因为不同品牌的服务规则差异大，统一的共享中心长期在效率与定制之间两难。

温氏的EC Markets开户兽医智能体则把诊断、开处方、药品出库、治疗与效果评估串成完整闭环，5000名兽医背后原本层层支撑的专家体系被压平，一层智能体对应数千名一线人员，其后是数十位顶级专家。

在宁夏，百瑞源把枸杞真空低温制干的周期从25小时压缩到18小时，温度、压力与时长交由算法实时调控，以更精准的工艺控制锁住鲜果营养，推动锁鲜枸杞实现产业化。

此外，美的“工厂大脑”、森马AI导购训练、中集智能排程等案例路径各异，指向的却是同一件事：AI已经开始参与判断。

在北京大学汇丰商学院教授、C50+2026年度轮值主席魏炜看来，企业AI实践可以分为四种形态：不改变分工、为每个岗位配智能体的“赋能型”；让智能体作为独立主体承担岗位职责、在规则内自行决策执行的“神先行型”；以任务为中心、打破部门边界、由智能体团队端到端完成的“行先行型”；以及人机平等、智能体也可以指挥人的“融合型”。

魏炜在调研中发现，目前多数企业停留在前两种，少数出现了第三种的雏形。这四种形态未必是企业必须逐级攀登的台阶：对变革管理能力与高层认知要求极高的“融合型”也可能一步到位，但更常见的现实是，企业在漫长的过渡形态中反复纠结。

与之呼应的是过去半年在产业内外都很热的“AI原生组织”的概念。如何界定一家企业是不是AI原生组织，可以先回答三个问题：智能是否成为内生能力而非外挂，人机协同是否进入正式的认知和决策结构，组织是否具备持续学习与自我进化的能力。

在上海创智组织管理数字技术研究院院长、C50+联合创始发起人陈春花看来，组织的基本单元正从岗位转向角色，因为变化太快，以岗位培养能力的方式已难以跟上；借助多个智能体、能力急剧放大的超级个体开始出现；组织对个人的评价，也从单一的绩效转向绩效贡献与知识贡献并重。经验与知识能否被沉淀、被调用、可复用，决定一个人在组织中的价值。

陈春花将未来组织描述成“星河结构”：使命、专业责任、制度边界与长期积累构成不变的引力层，任务组合、协同方式、能力连接与人机分工则不断流动、组合、解散。

这又衍生出一个敏感问题：此前日渐流行的说法是“AI将消灭中层”。从企业组织结构的进化方向上看，这个结论或许是成立的：企业不再分层，自然没有“中层”这个位置。

但陈春花强调，从个体看，中层长期承担的跨部门协同、任务组合与业务理解并不会自动消失，只是被重新计价。与之配套的是激励逻辑的调整：除了绩效，知识经验被沉淀、被调用可带来分润，而调用他人的经验又会产生新的知识——智能的特性是生成，这让贡献可以生生不息。这套设计能否落地，取决于企业是否真的愿意为被调用的经验付费，也决定了中层是成为业务专家，还是真的失去位置。

然而，比结构更难变化的是认知。很多与会的企业家都提到了一点：本轮AI转型与此前的数字化浪潮有本质区别。从PC、互联网、移动互联网到云计算，属于同一套技术栈的渐进迭代，多少还能向下兼容；AI则是一套全新的技术栈，企业过往的经验不仅难以迁移，反而可能成为包袱。

深耕企业软件三十余年、金蝶集团董事会主席兼CEO徐少春在推动企业转型时强调的不是技术路线，而是“人性”：每个人对这场变革的认知深浅不一，越是经验丰富、沉淀厚重，越需要放下过去、从零开始。他的解法也带有强烈的“一把手”色彩：领导者必须先学AI、用AI、作出示范，同时在组织内划出“特区”，特事特办、一切从零开始。

一种被广泛讨论的分层是：智能体负责端到端的流程执行，组织负责智能体的组合编排与边界治理，人保留对重大决策的最终价值判断。技术越强大，“AI的本质不是AI，而是人”这句话的分量就越重。人工智能与前沿科技战略家埃德加·佩雷斯指出，当智能不再稀缺，组织的适应力和负责任的判断力将更加重要。

在总结调研洞察时，魏炜认为“AI的长期壁垒将沉淀为‘一企一模型’”尤其需要引起企业重视：即企业应该拥有自己的“世界模型”，企业智能不能建立在静态、单一的本体之上，而应该由理论（战略、文化与底线）、本体（结构化的业务规则）、实例（数据与知识）、技能（可执行知识）四层动态迭代构成。“这类似于人和智能体协同完成工作的导航图或工作手册。”魏炜称但目前多数企业尚未意识到这一点。

从更长尺度看，当组织不再分层、岗位被角色替代、超级个体成为可能，工业时代以分工与竞争为底层的理论已难以解释现实，AI时代或将为中国管理创新带来新机遇，中国企业或也将有机会参与新管理范式的建构。

但这幅图景远未完成：中层的角色尚未被重新定价，技能沉淀与动态调用的方法论仍在试错，“一企一模型”的认知普及也许还要一两年。

正如魏炜所说，新质生产力不会自动从技术里长出来，它需要被管理、被组织出来。这些被挑选出来的场景案例只是开始，真正的难题是让它们走出试点，成为常态。